بسیاری از مدیران و رهبران، وقت خود را صرف مبارزه با آتش می‌‌کنند، یعنی با بحران‌‌ها و مشکلاتی دست و پنجه نرم می‌‌کنند که در حال رخ دادن هستند، نه صرفاً توجه به آنچه که برای بقا یا موفقیت احتمالی کسب‌وکار ضروری است. مهارت‌‌ها و تلاش‌های آن‌ها، معطوف به ارزیابی و اتخاذ تصمیمات عملیاتی و تاکتیکی می‌گردد. از این‌‌رو، تمرکز کوتاه‌مدت بر مسائل روزمره، واکنش طبیعی بسیاری از مدیران بر اساس آن چیزهایی است که برای انجام آن‌ها آموزش دیده‌اند، آن چیزهایی که از آن‌ها انتظار می‌رود و سهولت اتخاذ تصمیمات کوتاه‌مدتی که ریسک اندکی دربردارند. کسب‌وکارهای موفق، این رویکرد مدیریتی را نمی‌پذیرند و به توسعه افراد و فرهنگ سازمانی‌‌ای می‌پردازند که مسائل حیاتی برای موفقیت را مورد توجه قرار می‌دهند. دیدگاه سنتی و سیستم‌‌های برنامه‌‌ریزی درون بیشتر سازمان‌‌ها، یک رویکرد درون‌گرا و تدریجی را برای بهبود عملکرد تشویق می‌نماید. کسب‌وکارهای پیشرو عمدتاً بر سه حوزه، شامل مشتریان (چگونه می‌توان از تأمین نیازهای مشتریان اطمینان حاصل کرد؟)، رقبا (چگونه می‌توان به مزیت رقابتی دست یافت و آن را حفظ کرد؟) و شرکت (چگونه می‌توان نقاط قوت کسب‌وکار را توسعه داد یا ایجاد کرد؟) تأکید دارند. رهبران کسب‌وکار باید اطمینان حاصل کنند که تیم‌های مدیریت ارشد، فرآیندهای تفکر مناسب را به‌کار می‌گیرند. به‌طور سنتی، مدیران اغلب از یک رویکرد عملیاتی برای حل مسائل استفاده می‌کنند و نتیجه آن، محدود بودن گستره تفکر و اثرات محدود آن خواهد بود. در نتیجه، فرآیندهای تفکر استراتژیک باید به محور تمرکز مستمر مدیران کسب‌وکارها تبدیل شده و با بازنگری و تصمیم‌گیری مستمر یکپارچه گردد. در این راستا، مدیران کسب‌وکارها نیازمند مهارت‌ها و قابلیت‌هایی از قبیل توانایی تفکر استراتژیک، پاسخگویی به تغییرات محیطی، توانایی تبدیل ایده‌‌ها به عمل، قابلیت توسعه محصول، کارآفرینی، قابلیت‌های بازاریابی و کنترل محصولات هستند (الکین، 2007: 1-3). در این میان، توسعه قابلیت تفکر استراتژیک در محیط بی‌ثبات کسب‌وکار، محور بحث نوشتار حاضر است. 
1-1. اهمیت تفکر استراتژیک و آینده نگاری در محیط‌‌های ناپایدار
مینتزبرگ تمایز آشکاری بین تفکر استراتژیک و مفاهیمی چون برنامه‌‌ریزی استراتژیک قائل است. او اشاره می‌کند که برنامه‌‌ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک نیست و استدلال می‌‌کند که هرکدام از واژه‌‌ها بر مراحل مختلفی از فرآیند توسعه استراتژی توجه دارند. از دید وی، برنامه‌‌ریزی استراتژیک بر تجزیه‌وتحلیل تمرکز داشته و با تعیین و فرموله‌‌کردن استراتژی‌‌های موجود سروکار دارد. درحالی‌که تفکر استراتژیک بر ترکیب تأکید دارد و با استفاده از شهود و خلاقیت یک نگرش منسجم از مؤسسه ایجاد می‌‌کند. او ادعا می‌‌کند که برنامه‌‌ریزی استراتژیک فرآیندی است که باید بعد از تفکر استراتژیک اتفاق بیفتد. تفکر استراتژیک را می‌‌توان فرآیندی دانست که مدیران ارشد از آن طریق می‌‌توانند «فراتر از بحران‌ها و فرآیندهای مدیریتی روزانه بیندیشند» تا نگرشی متفاوت از سازمان و محیط متغیر آن به‌دست آورند. هراکلوس (1998) با مقایسه یادگیری تک‌حلقه‌‌ای و دوحلقه‌‌ای، بین برنامه‌‌ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک تفاوت قائل شده است. از دیدگاه وی یادگیری تک‌حلقه‌‌ای مشابه برنامه‌‌ریزی استراتژیک و یادگیری دوحلقه‌‌ای مشابه تفکر استراتژیک است. به اعتقاد وی، یادگیری تک‌حلقه‌‌ای شامل تفکر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتی از اقدامات بالقوه جایگزین است (هی و پیتا، 2017). در مقابل، یادگیری دوحلقه‌‌ای مفروضات موجود را به چالش وا می‌‌دارد و راه‌حل‌‌های جدید و نوآورانه‌‌ای را توسعه می‌دهد که به اقدامات بالقوه مناسب‌‌تری منجر می‌‌شوند. درک تفکر استراتژیک مستلزم یک رویکرد دو وجهی است که هم ویژگی‌های یک فرد با تفکر استراتژیک را بررسی کند و هم پویایی‌‌ها و فرآیندهایی را که در داخل زمینه سازمانی محل فعالیت فرد اتفاق می‌افتند. تفکر استراتژیک در سطح فردی شامل سه عنصر اصلی است: درکی کلی از سازمان و محیط آن، خلاقیت و چشم‌اندازی برای آینده سازمان. سطح سازمانی، زمینه‌‌ای را فراهم می‌کند که در آن بتوان از تفکر استراتژیک فردی برخوردار بود. سازمان‌ها نیازمند ایجاد ساختارها، فرآیندها و سیستم‌‌هایی هستند که: الف) گفتگوی استراتژیک مستمری بین تیم مدیریت ارشد به‌وجود آورند، ب) از مزیت نبوغ و خلاقیت تمام کارکنان بهره‌برداری کنند، ج) عدم وجود تفکر استراتژیک را به‌عنوان کاستی اساسی سازمان‌‌ها شناخته‌اند. برای از بین بـردن این وضعیت سازمان‌ها باید به تفکر استراتژیک در دو سطح فردی و سازمانی تأکید داشته باشند. تشخیص اینکه تفکر استراتژیک باید در هر دو سطح فردی و سازمانی مورد تأکید قرار گیرد، مدیران ارشد را قادر خواهد ساخت تا طیف وسیع‌تری از استراتژی‌های ممکن را برای بهبود تفکر استراتژیک در سازمانشان ترسیم کنند. درحالی‌که اگر مدیران ارشد، تفکر استراتژیک را فقط به‌صورت نوعی از سبک تفکر فردی در نظر بگیرند، چنین حالت‌‌هایی رخ نمی‌‌دهد. سازمان‌هایی که در تأکید بر تفکر استراتژیک در دو سطح موفق باشند، یک قابلیت اصلی ایجاد خواهند کرد که تعامل و یادگیری سازمانی را در بین واحدهای تجاری استراتژیک و نواحی وظیفه‌ای تسهیل می‌کند. تقلید از این قابلیت اصلی برای رقیبان مشکل خواهد بود و این قابلیت، سازمان را در برابر تغییر انعطاف‌پذیرتر و سازگارتر می‌‌کند و به سازمان یاری می‌‌رساند تا در محیط متلاطم کسب‌وکار تداوم حیات یافته و موفق شود (پنزیسنکی، 2016). 
باید عنایت داشت که تفکر استراتژیک پیش‌بینی آینده نیست، بلکه تشخیص به‌موقع ویژگی‌های میدان رقابت و دیدن فرصت‌هایی است که رقبا نسبت به آن غافل هستند. فقدان تفکر استراتژیک در بسیاری از مدیران ارشد سازمان‌ها احساس می‌شود. ازطریق به‌کارگیری مفاهیم مدیریت استراتژیک، آینده‌پژوهی و روانشناسی کاربردی/علوم شناختی، می‌توان چارچوبی را جهت برطرف کردن این نقیصه، برای مدیران ارشد کسب‌وکارها ارائه کرد. توانایی عکس‌‌العمل نشان دادن نسبت به مدل‌‌های ذهنی و به چالش کشیدن مفروضات رایج و باورهای بنیادین در جهت توسعه استراتژی‌‌ها و برنامه‌‌های عملی، الزامی است. استراتژیست‌‌ها باید از تفکر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای کشف شیوه‌‌های جایگزین انجام کار استفاده کنند. بدین منظور باید برای مدیران، برنامه‌هایی آموزشی و توسعه‌ای طراحی گردد تا سطح عمومی و کلی توانایی تفکر استراتژیک در آن‌ها و نیز تفکر خلاق پرورش یابد. در این زمینه می‌توان به تجربه شرکت شل اشاره کرد که ارتباطات را ازطریق سازمان‌دهی برنامه‌های آموزش مشارکتی تشویق می‌کند، به‌نحوی‌که مدیران از سرتاسر دنیا همدیگر را در جلسات مشترک حل مسئله ملاقات می‌کنند. این برنامه‌ها نوآوری را به‌سرعت در شرکت شل گسترش داده و ابزاری قدرتمند برای یادگیری سازمانی، افزایش قوه ابتکار و اتخاذ تصمیمات بهتر ایجاد کرد (موون، 2013).